Совершенствование разработки и реализации программы повышения эффективности управленческих решений

Научное обоснование управленческого решения — сложная задача, требующая комплексного учета действительности, знаний о людях, принимающих и исполняющих решения. В настоящее время традиционной методикой обоснования является теория процедурной рациональности.

Часть исследователей полагает, что при соблюдении ее технологии можно принимать обоснованные эффективные решения. В то же время, немало ученых считает исходный постулат данной теории (человек рационален и принимает решения, взвешивая и сопоставляя свои выгоды и затраты) заблуждением.

Это обстоятельство диктует необходимость совершенствования технологии принятия
управленческих решений. На основе анализа внешних и внутренних факторов, влияющих на эффективность управленческих решений, с учетом перечня препятствий, стоящих на пути разработки и принятия решений, сформулированы направления создания условий, способствующих повышению их эффективности.

Успех реализации управленческого решения определяется четким разделением обязанностей исполнителей, мотивацией и человеческими качествами персонала предпринимательской структуры.

В этой связи предложена программа совершенствования технологии профессионального развития управленцев. Она выполняется отделом управления персоналом с привлечением главных специалистов и состоит из восьми семинаров.

Семинар 1. «Этапы рациональной процедуры».

Семинар 2. «Смелость и творческий подход в принятии решений».
Семинар 3. «Определение целей».

Семинар 4. «Определение причин проблемы».

Семинар 5. «Работа с мышлением участников процесса реализа-
ции управленческого решения».

Семинар 6. «Анализ превосходства партнеров по предпринима-
тельской деятельности (бенчмаркинг)».

Семинар 7. «Краудсорсинг. Коллективный разум — на службу
ЛПР».

Семинар 8. «Подведение итогов».

Обучение по приведенной программе засчитывается как курсы повышения квалификации. После реализации программы отдел управления персоналом контролирует использование сотрудниками полученных в процессе обучения навыков, о результатах докладывают генеральному директору.

Организацию, координацию и разработку конкретных форм обучения целесообразно возложить на отдел управления персоналом компании.

Семинар 1. «Этапы рациональной процедуры». Цель семинара — научиться правильно применять рациональную процедуру принятия управленческих решений.

В процессе семинара участники на примере нескольких реальных проблем и задач предпринимательской структуры проходят все этапы рациональной процедуры, в конце которой получают готовое предпринимательское решение.

Происходит совместное обсуждение результатов каждого этапа принятия решения. Для более эффективного усвоения информации участники делятся на несколько групп по 5–6 чел. Также вводится элемент соревнования: в конце занятия участники выбирают лучшее предпринимательское решение.

Семинар 2. «Смелость и творческий подход в принятии управленческих решений».

Цель семинара — научиться смотреть на проблему так, словно видишь ее впервые («беспредпосылочность»); развить смелость и творческий подход в принятии управленческих решений, научиться увеличивать число рассматриваемых переменных (размерность системы) и снимать излишние ограничения, разрабатывать наибольшее число вариантов управленческого решения.

В процессе семинара участники должны принять нестандартное предпринимательское решение, освоить методы абстрагирования от имеющихся предпосылок и ограничений. Творческие решения проблем часто связаны с выбором линии поведения, которая первоначально вообще не просматривается, но становится очевидной благодаря ходу рассуждений.

Большинство людей подходит к решению задачи со своими представлениями о существенных и несущественных факторах, что и определяет выбор переменных. Каждая такая концептуальная «установка» исключает рассмотрение уместных управляемых переменных, которые не исключаются при другой концептуальной «установке». Поэтому мы предлагаем привлекать к формулировке проблем междисциплинарные и межпрофессиональные группы.

Участники семинара должны воспользоваться такими методами, как субъективная, прямая, символическая, образная и фантастическая аналогии, чтобы уменьшить влияние исходных установок на управленческое решение.

Субъективная аналогия заключается в своеобразном «перевоплощении» ЛПР в элемент исследуемого процесса или ситуации, в противоположные силы и противодействующие аспекты проблемы. Безусловно, это нелегкая операция, отражающая определенные стороны
искусства исследовательской деятельности, способности творческого воображения, индивидуальные особенности личности.

Но практика показывает, что при некоторых обстоятельствах и при определенном классе проблем это может быть очень продуктивно для поиска решений. Такой способ помогает увидеть не воспринимаемые обычно аспекты и грани проблемы и, таким образом, увеличить вероятность
ее решения.

Метод субъективной аналогии используют не только в регулировании индивидуальной деятельности. Наибольший эффект он может дать при групповом рассмотрении проблемы, когда воображение отдельного человека мотивируется и включается в групповое воображение.

Прямая аналогия заключается в сравнении фактов из двух параллельно существующих областей знаний или процессов, ситуаций, проблем. Эта аналогия работает на механизмах памяти, анализе подобия и тождества, переносе параметров с одного объекта на другой.

Для эффективного использования прямой аналогии необходимо иметь разностороннее образование и знания, богатые творческие интересы. Специалист узкопрофильной подготовки и сугубо специализированной деятельности, как правило, ограничен в возможностях успешного использования прямой аналогии, потому что не может выйти за границы своей специализации, посмотреть на проблему с позиции другой области знания, квалифицированно перенести свойства
одного явления на другое.

Символическая аналогия предполагает поиск и обнаружение парадоксов в привычном, противоречий — в известном, неясного — в ясном, бесспорном. Механизм символической аналогии заключается в превращении любого заключения в парадокс, противоречие.

Для символической аналогии очень важно выделить главную функцию исследуемого объекта и, опираясь на нее, определить, имеются ли у него противоположные этой функции качества, как может выглядеть их реальное сочетание, что добавляет данное сочетание в более глубокое понимание сущности исследуемого объекта.

При соединении субъективной и символической аналогий возникает еще один метод — образная аналогия, особенностью которой является превращение первоначального объекта исследования в некоторый образ, который сопоставляется в дальнейшем с образом-критерием, образом функционального тождества, образом развития и т. д.

Фантастическая аналогия отличается предельной свободой оперирования символами и образами. Здесь ведущую роль играет символ или образ-идеал желаемого будущего, недостижимого в реальности, но рождаемого ею, противоречащего объективным законам, которые «мешают» найти решение.

Такие качества, как смелость при принятии управленческих решений и творческий подход к решению проблем большинство менеджеров-практиков считают врожденными, однако их можно развить, так как возможность развития творческих способностей обусловлена уже самим фактом наличия таковых.

Обычно ЛПР не может решить проблему из-за ограничений, которые сам же и вводит. Такие
ограничения сковывают творческое воображение, поэтому необходимо развивать в себе способность выявлять их и навык вовремя от них избавляться.

Проблемы, не поддающиеся разрешению, часто можно преодолеть путем расширения системы, которую ЛПР считает изменяющейся.

Система и ее окружение — взаимосвязанные понятия. Это не непоредственная данность, а то, что воспринимается органами чувств человека. Поэтому участники семинара должны научиться при принятии эффективного управленческого решения рассматривать различный набор переменных для рассматриваемой системы.

Как показывает опыт, управленец среднего звена обычно ищет решения в тех же рамках, в которых существует сама проблема. Однако симптомы не обязательно должны проявляться там, где находится их причина. Человек часто мыслит геометрическими образами, особенно когда речь идет об организациях, поэтому область поиска решений обычно ограничивается размерностью умозрительных образов.

Однако она не свойственна самой системе и, следовательно, ЛПР может повлиять на нее. Увеличение размерности рассматриваемых проблем часто позволяет обнаружить новые и более эффективные решения. Обычно управленец старается упрощать проблему, уменьшая число возможных рассматриваемых вариантов решения, но упрощение может исключить получение лучших вариантов, поэтому необходимо серьезно взвешивать последствия каждого упрощающего
допущения.

Многие внутренние ограничения, сдерживающие возможности ЛПР в проблемных ситуациях, остаются неизвестными. Выявляя эти ограничения и ставя под сомнение их справедливость, часто можно найти пути их устранения или ослабления. Иногда это можно сделать, используя существующие методы новыми способами, изыскивая новые возможности или используя имеющиеся, но не принимавшиеся во внимание из-за нахождения вне сферы поиска (например, в среде недостаточно образованных людей).

Семинар 3. «Определение целей». Цель семинара — научиться правильно ставить цели.

Семинар обучает концентрировать внимание на идеалах, поскольку четкое их определение позволяет тем, кто связан с проблемной ситуацией, так же четко выразить свои предпочтения.

Идеальный план дает возможность рассматривать совокупности взаимосвязанных проблем, причем делать это с перспективной ориентацией. В дальнейшем совместную разработку идеального плана можно ввести в схему стратегического планирования в организации. В разработке могут принимать участие все заинтересованные лица, поскольку такое планирование способствует достижению согласия между участниками и формирует представления об осуществимости идеалов.

В процессе идеализации ослабляются навязанные ограничения. Совместное рассмотрение взаимосвязанных проблем обычно делает выполнимыми те решения, которые, если их рассматривать по отдельности, кажутся неосуществимыми.

Очевидно, что при решении проблем важно знать, каковы поставленные цели. Если решение проблемы зависит не только от конкретного человека, но и еще от какого-то лица, то важно знать, каковы его цели.

Наконец, необходимо выяснить, как взаимосвязаны преследуемые цели с целями других заинтересованных лиц. Решение большинства личных проблем, не говоря уже о проблемах групп, организаций или общества в целом, оказывает влияние как на ЛПР, так и на других лиц, как правило, реагирующих на любое предлагаемое или осуществляемое решение. Их реакции определяются тем, в какой степени решение проблемы повлияет на достижение их собственных целей.

Часто конфликты можно устранить путем изменения взглядов или представлений противников посредством убеждения. Для достижения соглашения можно использовать неофициальные дискуссии или официальные беседы. В процессе семинара участники также должны освоить коллективную процедуру согласования целей.

1. Каждый участник дискуссии выслушивает изложение взглядов другой стороны до тех пор, пока не будет в состоянии сформулировать позицию той стороны в приемлемой для нее форме. После этого каждый участник дискуссии пытается приемлемо обосновать позицию другой стороны. Если формулировка какого-либо участника оказывается неприемлемой для другой стороны, дискуссия продолжается до тех пор, пока обе стороны не достигнут согласия. Иногда бывает достаточно первого этапа, чтобы прийти к соглашению.
2. После того, как каждый участник дискуссии сможет удовлетворительно обосновать позицию другой стороны, каждая из сторон должна сформулировать фактические и моральные обстоятельства, при которых, по ее мнению, будет правильна позиция другой стороны.
3. Как только достигнуто соглашение относительно условий устранения конфликта, каждый участник дискуссии формулирует свое представление о том, каково текущее положение дел. Если противники не могут договориться о том, как определить степень соответствия реальных условий и условий, ликвидирующих конфликт, возникшие разногласия становятся предметом дискуссии, проводимой в соответствии с описанной выше процедурой. Когда этот вопрос будет согласован, основная дискуссия может быть продолжена.
4. Как только достигнуто соглашение относительно способов установления соответствующих условий, противники должны попытаться определить, каковы же эти условия в действительности. Можно предположить, что факты, имеющие отношение к рассматриваемой проблеме, позволят легко согласовать этот вопрос. Если же согласование невозможно или нежелательно, участники дискуссии могут переходить к следующему этапу.
5. Составляется «матрица потерь», в которой различные обсуждаемые позиции образуют строки, а подлежащие согласованию обоснования — столбцы.
6. Каждый участник дискуссии независимо решает, какая из двух возможных ошибок, по его мнению, более серьезна. Если противники достигли соглашения, они должны принять позицию, которой соответствует наименее серьезная ошибка.

Семинар 4. «Определение причин проблемы». Цель семинара — научиться определять истинные причины проблемы.

В условиях неопределенности большое внимание следует уделять определению причин проблемы. В каждой проблемной ситуации существует некоторая совокупность относящихся к делу обстоятельств.

Некоторые из них обычно кажутся очевидными. Чем более очевидными кажутся факты, тем более тщательно необходимо проверять их истинность. Более вероятно ошибиться, принимая без доказательств кажущееся очевидным, чем требуя доказательств, пусть даже сомнительных. Если очевидный факт опровергается, то почти неизбежно открываются возможности для нахождения творческих и эффективных решений рассматриваемой проблемы.

Это достигается путем превращения переменной, которая кажется неуправляемой, в управляемую.

Неуправляемые переменные зачастую не только порождают проблему, но и ограничивают действия ЛПР. Часто возникшую проблему  или наложенные ограничения можно устранить путем расширения рассматриваемой системы, также позволяющего превратить неуправляемые
переменные в управляемые. Нередко одна неуправляемая переменная может использоваться для устранения неблагоприятного воздействия другой. Именно этот принцип положен в основу вертикальной и горизонтальной интеграции предпринимательских структур.

И, наконец, многие неуправляемые переменные вовсе не таковы по своей природе. Отсутствие их контроля обусловлено не характером той или иной переменной, а несовершенством знаний о ней
и недостаточным ее пониманием. Поэтому научные исследования, направленные на получение соответствующих знаний и формирование представлений, часто помогают регулировать неуправляемые переменные. Умение использовать результаты таких исследований составляет часть искусства решения проблем.

Во многих проблемах, вызываемых нехваткой чего-либо, ЛПР ищет простую единичную причину, на которую возлагает вину и пытается ослабить, устранить или ограничить каким-либо образом. Вместе с тем, следует рассмотреть возможность превращения «виновника» в созидательную силу путем добавления, а не изъятия чего-либо из окружения предпринимательской структуры.

Многие проблемы появляются вследствие введенных человеком стимулов, порождающих незапланированное и нежелательное поведение других людей. Эти стимулы следует выявлять и изучать. Нередко их можно скорректировать так, что проблема исчезнет.

Часто в условиях неопределенности ЛПР путает проблему с ее симптомами. В этом случае могут помочь несколько простых приемов:

• изложить проблему письменно. Если не получается, значит, проблема понята не была (если удалось описать проблему, это еще не означает, что она понята правильно, однако процесс записи поможет уяснить ее суть). Общая ошибка при этом — чрезмерное обобщение, неконкретность формулировок;
• первое пришедшее в голову объяснение считать симптомом. Затем ответить на вопрос «Чем вызван этот симптом?». Повторять этот процесс, пока он не зайдет в тупик.

В результате можно построить некоторую цепочку зависимостей. Для уяснения проблемы следует понять ее глубинную сущность, двигаясь от поверхностных фактов к более глубоким.

Пытаясь решить проблему, ЛПР изменяет один или несколько аспектов проблемной ситуации с намерением внести требуемые изменения в некоторые другие ее аспекты. Достижение желаемого результата зависит от взаимосвязи между теми переменными, которые изменяют, и теми, которые хотят изменить. Изменение одной переменной приводит к изменению другой только в том случае, если между ними существует причинная зависимость.

Тот факт, что две переменные взаимосвязаны, т. е. совместно изменяются в одном или противоположных направлениях, еще не является достаточным основанием для вывода о существовании между ними причинной зависимости. Однако отсутствие взаимосвязанных
изменений дает основание для вывода об отсутствии причинной зависимости, но только при условиях, в которых ведется наблюдение.

Вывод о наличии причинной зависимости между переменными нельзя сделать на основе данных, описывающих их поведение. Эта зависимость может быть выявлена путем контролируемой проверки гипотезы о ней, предусматривающей необходимость и достаточность изменений одной переменной для изменения другой.

Причинная зависимость между конкретными переменными может быть довольно сложной и определяться другими переменными. Ее нелегко понять и трудно обнаружить: обычно для этого требуется ряд экспериментов.

Путь к истине может оказаться весьма долгим, а результат познания взаимосвязей — незначительным, но даже такое небольшое улучшение понимания явлений способно привести к эффективному решению очень сложных проблем.

Сложные проблемы редко имеют простые решения, связанные с рассмотрением только одной переменной, характеризующей причину.

Недостатки в функционировании социально-экономической системы (предпринимательской структуры) обычно обусловлены не одним простым инородным элементом, как это иногда бывает у биологических организмов.

Классическая модель болезни организма, будучи примененной к решению проблем, свойственных организации, вероятнее всего, породит заблуждения. Успешное подавление тех или иных симптомов не устраняет причины проблемы и еще более усугубляет ее. При таком подходе решаемая проблема нередко обостряется и порождает новые, еще более серьезные. Для установления причинной зависимости весьма эффективно использование научного подхода, который имеет самое непосредственное отношение к искусству решения проблем.

Семинар 5. «Работа с мышлением участников процесса реалиации управленческого решения». Цель семинара — изучить работу с мышлением участников процесса реализации управленческого решения.

Одна из фундаментальных причин ошибочных представлений о рефлексивных процессах — это недостаток информации о них, порождаемый неопределенностью спонтанных мыслительных реакций участников. Работа с мышлением ведущих участников процесса реализации управленческого решения необходима, во-первых, для привнесения в него большей предсказуемости и уменьшения ошибочности его видения, и во-вторых, для более конструктивного выстраивания процесса.

Если инновация противоречит интересам участников, необходимая работа с их мышлением неизбежно должна быть манипулятивной и, следовательно, неявной.

Форма проведения семинара — ролевая игра.

Семинар 6. «Анализ превосходства партнеров по предпринимательской деятельности (бенчмаркинг)». Цель семинара — освоить метод сравнительного анализа для повышения эффективности субъектов предпринимательской деятельности.

Бенчмаркинг (метод сравнительного анализа) используется для повышения эффективности субъектов предпринимательской деятельности. Согласно классическому определению, бенчмаркинг — это способ оценки стратегий и целей работы определенной организации в сравнении с первоклассными предпринимательскими организациями для определения ее места на конкретном рынке.

Бенчмаркинг создает своеобразную аналоговую базу, которая может быть использована как эталонный объект углубленного предметного исследования. Причем цели, которые преследуют предприниматели, используя инструментарий бенчмаркинга, могут быть различными: улучшить позицию по отношению к конкурентам; снизить затраты; укрепить конкурентную позицию; повысить степень удовлетворенности покупателей; увеличить эффективность; определить слабые места процесса; разработать новые идеи; улучшить организацию и др.

Бенчмаркинг используется для анализа неочевидных, скрытых от глаз наблюдателя рыночных процессов и явлений. Особенность его состоит в сборе возможно более полной информации (в том числе, конфиденциальной и полуконфиденциальной) о деятельности различных субъектов рыночной среды.

Собранная информация дает более широкое представление о характере предпринимательской деятельности лидеров конкурентной среды и причинах их успеха, обобщается и используется в процессе построения модели эффективного предпринимательства.

Можно выделить следующие виды бенчмаркинга:

• внутренний (бенчмаркинг процесса, проводится внутри корпорации и сопоставляет характеристики предпринимательских единиц);
• конкурентоспособности (предполагает исследование специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов);
• функциональный (сравнивает определенные функции двух или более организаций в том же секторе);
• процесса (направлен на изменение определенных показателей и функциональности для их сопоставления с организациями, характеристика аналогичных процессов в которых совершенна);
• общий (бенчмаркинг процесса, сравнивает определенную функцию двух или более организаций, независимо от предпринимательской деятельности);
• ассоциативный (проводится организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе, протокол которого содержится в Кодексе поведения бенчмаркинга).

Существуют также бенчмаркинг затрат, характеристики клиента, оперативный бенчмаркинг и др.

Процесс бенчмаркинга делится на этапы.

1. Определение объекта анализа превосходства. На этом этапе следует установить те объекты предпринимательской деятельности, которые можно исследовать при помощи анализа превосходства.

При этом существует возможность критически пересмотреть организацию в целом и ее отдельные составные части. Также необходимо установить, с какой точки зрения проводить анализ превосходства — внутренней или внешней (например, с позиции покупателя). Выбор объектов исследования всегда определяется самим руководителем организации.

При этом необходимо установить факторы, наиболее важные для реализации конкурентных преимуществ, и критерии их измерения и затем уже выделить предпринимательские организации, которые добиваются наиболее эффективного результата в интересующей сфере деятельности.

2. Выявление партнеров по анализу превосходства. Поиск лучших предпринимательских организаций-лидеров, имеющих высокую степень сопоставимости с анализируемой организацией. При этом возможны следующие шаги:

• поверхностный обзор — сбор доступных данных. В качестве источников информации можно использовать отчеты о деятельности компаний; журналы, книги, базы данных; перечень субъектов предпринимательской деятельности; консалтинговые компании; специализированные конференции, семинары, ярмарки; маркетинговые клубы; участие в наблюдательных советах; деловые связи и т. д.;
• «приведение в порядок» — подробное описание имеющихся в распоряжении сведений;
• «выбор лучших» — выбор подходящих партнеров.

3. Сбор информации. Сбор качественных данных, изучение и опи-
сание процессов или факторов, объясняющих эффективность работы
лидеров.

4. Анализ информации. Выявление воздействий, которые могут осложнить сравнение и исказить результаты: упорядочение и сопоставление полученных данных; контроль качества информационных материалов; наблюдение за факторами, которые могут исказить сравнение; выявление недостатков в работе и их причин; проведение анализа (в результате которого можно сделать выбор, например, между изготовлением комплектующих за счет собственных ресурсов и закупкой их на стороне).

5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений. Включает не только внедрение разработанных улучшений, но и дальнейшее развитие организации для противостояния возможным трудностям. На основании отчета о результатах анализа превосходства выявляются возможности улучшения; проводится увязка с обычным планом работ предпринимательской организации и, при необходимости, разрабатывается план требуемых изменений.

Понимание анализа превосходства как непрерывного процесса в основном предопределяет использование результатов для дальнейшего развития субъекта предпринимательства.

6. Контроль процесса и повторение анализа. Контроль процесса при внедрении результатов анализа может происходить по двум направлениям: отслеживание развития установленных оценочных показателей результатов работы предпринимательских организаций;
проверка достижения промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.

Подчеркнем, что методы и процессы на различных этапах бенчмаркинга постоянно изменяются. То, что еще недавно было новейшим достижением, скоро становится стандартом или даже устаревает. В силу этого анализ превосходства не является единовременным действием, он должен быть формально установлен в предпринимательской организации в качестве функции.

Семинар 7. «Краудсорсинг. Коллективный разум — на службу ЛПР». Цель семинара — научиться использовать краудсорсинг для получения нужных сведений.

Краудсорсинг (от англ. crowd — толпа, source — источник) — передача отдельных функций неопределенному кругу лиц на основании публичной оферты, не подразумевающей заключения трудового договора. Иными словами, краудсорсинг — это использование «коллективного разума» путем сети Интернет в качестве ресурса (на условиях добровольности).

Краудсорсинг позволяет посмотреть на существующие проблемы с разных сторон за счет участия в процессе широких слоев населения с разными личностными и профессиональными знаниями. Главный принцип краудсорсинга заключается в идее, что у группы людей больше знаний, чем у отдельного человека. Генерируемые в процессе общения идеи и их обсуждение в итоге формируют банк идей, который может быть использован организаторами такого общения как стартовая площадка при разработке организационных управленческих решений.

В целом, краудсорсинг — это способ сбора разрозненной информации с наименьшими затратами за счет использования огромного интеллектуального потенциала большого числа людей. Этот потенциал направлен на улучшение эффективности принимаемых управленческих решений и позволяет за короткий промежуток времени порождать большое количество идей, проводить аналитику и принимать эффективные решения.

Суть краудсорсинга заключается в том, чтобы при наличии одной предложенной идеи с помощью группы людей, объединенных общей целью, получить нужный конечный продукт в виде решения, пригодного для реализации или внедрения. Однако это не означает, что путь краудсорсинга — легкий путь.

Краудсорсинг — это радикально новый подход к созданию продуктов. Этот феномен пока еще находится в стадии становления, поэтому перечислим основные его правила для ЛПР:

• выбор модели краудсорсинга («коллективный разум» или «мудрость толпы»);
• выбор целевой группы (требует четкой формулировки ваших целей);
• правильный выбор вознаграждения (важна мотивация участников);
• направление усилий интернет-коллектива в нужном направлении (тесное сотрудничество интернет-сообщества и руководящих им лиц);
• упрощение задачи (разбивка ее на части);
• закон Старджона (90 % всего — мусор);
• привлечение интернет-сообщества к сортировке полученных предложений.

Краудсорсинг позволяет раскрыть потенциальные возможности индивидуума; главная задача — найти этого индивидуума и удовлетворить его психологические, социальные или эмоциональные потребности (самый верхний ряд из иерархии потребностей пирамиды Маслоу). Если потребность не удовлетворена, индивидуум участвовать в работе не будет.

Краудсорсинг порождает новую форму сотрудничества между субъектами предпринимательства и их клиентами.

Семинар 8. «Подведение итогов». Цель семинара — подведение итогов, определение, где полученные результаты будут внедряться в деятельность предпринимательской структуры.

Исследования интерактивных технологий в ходе семинаров существенно повышают творческий и интеллектуальный потенциал обучающихся за счет самоорганизации, стремления к знаниям, умения взаимодействовать с компьютерной техникой и самостоятельно принимать управленческие решения и формируют компетентных управленцев среднего звена с необходимой предметной ориентацией.

Менеджеры начинают получать удовольствие от самого процесса обучения, независимо от внешних мотивационных факторов. Система интерактивного тестирования и оценки знаний студентов в режиме удаленного доступа, а также суть программ для ЭВМ «Система
интерактивного тестирования и оценки знаний» по темам семинара описаны в опубликованных научных работах.

Как показала практика, интерактивная оценка уровня знаний обучающихся — одно из главных достоинств контроля и самооценки их знаний. Создание системы интерактивного тестирования и
оценки знаний формирует предметную компетенцию обучающихся, что интегративно способствует формированию компетенции управленца.

Участники семинара определяют, какие результаты достигнуты, в процессе обучения, насколько они соответствуют поставленным целям, где именно они будут использовать в своей работе полученные знания, умения и навыки.

Каждый участник защищает работу «Совершенствование технологии принятия управленческих решений в должности … (каждый вписывает свою должность)».