Система направлений деятельности, способствующая повышению эффективности управленческих решений

На основе выявленных препятствий, стоящих на пути разработки и принятия эффективных управленческих решений, стало возможно определить основные направления повышения эффективности принятия решений.

Направления деятельности, способствующие повышению результативности принятия управленческих решений:

1. Получение доступа к информационным технологиям и методам обработки информационного пространства организации.
2. Формирование информационной инфраструктуры субъекта предпринимательской деятельности.
3. Создание организационного знания субъектом предпринимательства
4. Управление этим знанием
5. Подготовка перспективных менеджеров, специалистов и управленческих команд субъекта предпринимательства.
6. Развитие систем управления
7. Повышение качества разработки и принятия управленческих решений.

Рассмотрим каждое из направлений повышения эффективности подробнее.

1. Получение доступа к информационным технологиям и методам обработки информационного пространства, в котором находится организация. Экономическая сущность информации выражается, в первую очередь, в объекте труда, включающем предмет (на что воздействует человек в процессе труда), средства (чем воздействует) и продукт труда, основанный на товарно-денежных отношениях.

В настоящее время можно говорить о выраженном проявлении содержания информации в рамках базовых экономических категорий. Действительно, имеет место сформировавшийся рынок информации с общемировым среднегодовым темпом роста 27,2 % (данные The World Bank Annual Report 20091) и наличие товарно-денежных отношений в рамках информации как продукта.

Профессор J. S. Holtzman предложил ввести в экономическую теорию понятие «института информации», указывая в частности на то, что «…информация становится общественным ресурсом развития, масштабы ее использования стали сопоставимыми с традиционными (энергия, сырье и т. д.) ресурсами». Информация как продукт обусловливает и понимание информации как предмета труда.

Информационный продукт — это результат переработки первичных сведений, данных, знаний, других форм представления информации как ресурса, предмета труда. Развитие «института информации» основано на тезисе о роли информации как предмета труда во всех сферах производства:

«…Выпуск любой материальной продукции всегда обусловлен и разработкой новой информации (справочная документация, обучающая, инжиниринговая и патентная и т. п.), формирование которой должно рассматриваться как производство информационного продукта…

Поэтому, помимо традиционного рынка коммерческой информации, мы должны учитывать и объемы сопровождающей информации. Основанием для этого следует считать факт включения данной информации в себестоимость, цену продукции… Информация становится “предметом труда” не только в традиционном информационном бизнесе, но и в любом производственном процессе…».

То есть, информация как предмет производственных отношений сегодня не является прерогативой специализированных информационных агентств, она становится всеобщим предметом труда. Затраты на подготовку сопроводительной информации на изделия соразмерны с затратами на выпуск самих изделий.

Информационные технологии как методы и подходы к обработке, передаче, накоплению и интерпретации информации являются очевидным средством труда, проявляемым не только в процессах формирования информационных продуктов, но и в процессах производства всех видов продукции. Трудно назвать область производственной деятельности, для которой сегодня не предлагалось бы информационных технологий повышения результативности и (или) эффективности трудового процесса.

Под ней можно понимать и взаимосвязь категорий в рамках производственных и рыночных отношений. Информационные технологии — это не только средство труда, но и продукт в товарообмене.

Например, существующий рынок программного компьютерного обеспечения (материализованной формы информационных технологий) представляет собой не что иное, как рынок средств труда. А первичные сведения, данные и знания, участвующие как предмет труда в производстве информационного продукта, образуют рынок первичной информации, представленный базами данных, статистикой и другими первичными источниками.

К сожалению, в последнее время в науке появляются мнения о терминологической синонимичности и смысловой идентичности областей информационных и компьютерных технологий.

Здесь следует внести ясность, поскольку этот аспект значим в обсуждении вопроса информационной инфраструктуры. Современная наука эти теории относит к различным теоретическим и инструментальным областям знаний. Информационные технологии формировались в рамках математической теории связи (К. Шеннон), они ориентированы на формирование математических методов качественной и количественной интерпретации информации.

А компьютерные технологии — это область технико-технологических знаний, относимая к использованию вычислительной техники. Конечно, названные области тесно взаимосвязаны, что и определяет складывающуюся неправомерную практику смешения их теоретического и терминологического базисов.

Взаимосвязь проявляется в том, что методы информационных технологий являются основой алгоритмов вычислительной техники.

В свою очередь, компьютерная техника дает возможность реализовать ряд математических методов обработки информации, недоступных или трудно доступных с точки зрения «ручных» вычислений (например, такие методы как фрактальный и кластерный анализ, транспортная задача, расчеты сетевых моделей и графов перешли из области единичных решений в сферу популярных методов исследования только благодаря развитию компьютерной техники).

Информационная инфраструктура и ее методы управления исследуются именно в плоскости информационных технологий, а компьютерные возможности рассматриваются как инструмент автоматизации предлагаемых методов и алгоритмов преобразования информационных потоков.

Информация становится доминирующим предметом производственных и товарообменных отношений в предпринимательстве.

Она рассматривается как экономический ресурс, обретает в процессе производственных отношений не только внутреннюю (затратную) стоимость, но и формируется как продукт в системах рыночного товарообмена. На фоне глобализации мировой экономики1 информация
выступает не только как ресурс отдельных видов экономической деятельности и национальный ресурс, но и как предмет международных экономических отношений.

В условиях информационной экономики доминирующим объектом труда и производственных отношений становится информация, имеющая количественное и стоимостное выражение.

Перед современной компанией встает проблема интеграции в отраслевое, национальное и мировое информационное пространство.

Если ранее информационные единицы были рассредоточены по сферам деятельности (производство, финансы, управление, логистика) и выполняли локальные функции, то на новом этапе появляется понимание «информационной системы» организации.

Информационная система организации — это совокупность управленческих, производственных и вспомогательных информационных процессов, распределенных и взаимосвязанных в рамках целей функционирования социально-экономического объединения.

Появление концепции внутренней информационной системы стало очевидным ответом на сложившиеся на этапе «информационной экономики» условия экономической и управленческой деятельности предпринимательской структуры. Начавшееся в 1990-е гг. распространение вычислительной и компьютерной техники привело к возможности автоматизации управленческих процессов, основанной на консолидации информационных потоков в рамках внутренних информационных систем предпринимательской структуры.

Концепцию внутренней информационной системы организации, порожденную информационной экономикой, можно охарактеризовать как закрытую от внешней среды. Это выражается в максимальном сосредоточении в информационном поле организации всех необходимых для ее функционирования (и кажущихся таковыми) сведений и баз данных, в накоплении информации по всем аспектам внутренней, отраслевой, национальной и международной деятельности.

Часто это приводило (и приводит) к ситуациям, когда организации в своих информационных функциях начинают подменять специализированных информационных агентов, исследовательские группы и компании, чьей сферой деятельности является актуализация баз данных.

Тем не менее, реализация концепции внутренней информационной системы организации была значительным революционным шагом в развитии экономической сущности информации в организации.

Информационное пространство, в котором находятся организации, претерпевает очередное эволюционное изменение.

Информационные сети реализуют прорыв в области формирования информации и доступа к ней: организациями и частными лицами генерируются колоссальные потоки информации; коммерциализация сетей (реклама) обеспечивает всеобщий бесплатный доступ к ним; экспоненциально растет аудитория сетей; процессы продаж промышленной и потребительской продукции перемещаются в информационные сети; сети смывают географические границы в товарообмене, производственных процессах, финансовой деятельности.

Реализуемая сетевая концепция развития инфокоммуникаций привела не только к росту прозрачности и доступности информации в социально-экономической сфере, но и вызвала экспоненциальный рост объемов информационных потоков.

Ситуационная негативная оценка роста потоков, окружающих индивидуума в его социальной,
производственной и экономической деятельности, обусловлена высоким содержанием помех, формирующих информационную неопределенность, приводящую к невозможности целенаправленных действий индивидуума или компании, к энтропии и хаосу системы.

Высокое содержание помех обусловлено отсутствием организационной структурированности информации, множественным дублированием информационных потоков, значительным ростом доли ложной и излишней информации, технической сложностью выделения релевантной (упрощенно-полезной) информации. Современная информационная насыщенность и организация информационного поля скорее дезориентируют индивидуума и компанию, чем создают основание
для принятия эффективных управленческих решений.

Комплекс методов информационных технологий позволяет провести обработку неорганизованного внутреннего и внешнего информационного потока, превращает его в релевантную (отфильтрованную, преобразованную для целей использования) информацию, адресованную сотруднику компании для исполнения его обязанностей в рамках хозяйственной или управленческой деятельности.

Организованный в систему оптимизации информационных потоков комплекс методов обработки, накопления и передачи информации обозначается как информационная инфраструктура.

Парадигмой концепции информационной инфраструктуры является понимание роли информации как обеспечивающей системы окружения менеджера, сокращающей время и увеличивающей качество принятия решений за счет повышения эффективности (пертинентности) информационных потоков.

2. Формирование информационной инфраструктуры субъекта предпринимательской деятельности. Метод построения инфраструктуры выражается в совокупности ключевых факторов ее реализации. Алгоритм выявляет организационно-экономические принципы структурирования информационного поля системы менеджмента организации.

В исследовании А. Н. Асаула обоснован тот факт, что наиболее актуальная концепция онтологического структурирования информационного поля субъекта предпринимательской деятельности, отвечающая современным представлениям теорий менеджмента, организации и кибернетики, — это парадигма «информационной инфраструктуры».

Разработанная модель информационной инфраструктуры названа сетевой, что выражает предложенный принцип ее построения: управленческую сеть, взаимосвязь субъектов и объектов организации в процессах подготовки и оценки эффективности управленческих решений.

Модель отличается от аналогов и прототипов содержанием научной концепции. Нацеленность модели на совершенствование системы менеджмента субъекта предпринимательства подразумевает интегративный характер изменений системы управления и информационного поля.

Представление алгоритма внедрения как некоей последовательности взаимосвязанных операций в рамках предложенной модели вряд ли возможно.

Во-первых, реструктуризация информационного поля происходит в субъекте предпринимательства, ведущем экономическую деятельность (которая не может быть «остановлена для перестройки»).

Во-вторых, система менеджмента любой организации — это сложившийся «кооперативный» механизм, имеющий собственную индивидуальную структуру ценностей, идей, мотиваций,
сформированных профессиональных и личностных взаимоотношений, — совокупность того, что в теории современного менеджмента называют корпоративной или организационной культурой субъекта предпринимательства.

И, в-третьих, следует принимать во внимание объективную инертность любой социально-экономической системы, выражающуюся в отторжении новшеств, посягающих на сложившийся порядок вещей и ценностей (организационную культуру).

Процесс внедрения сетевой модели управления информационной инфраструктуры и ее алгоритм представлены как совокупность «центров кристаллизации» (выделенных критических областей процессов внедрения, адаптации и принятия новой схемы взаимодействия в системе управления). Критичность выражается в том, что данные элементы несут основную функциональную нагрузку в информационной инфраструктуре, их отсутствие или слабая выраженность ведут к редуцированию заявленных преимуществ сетевой модели.

Первый центр кристаллизации системы управления субъекта предпринимательской деятельности — «постановка системы сбалансированных показателей» (KPI). Включение системы KPI в сетевую модель продиктовано не только используемым прототипом, но и самой логикой современного менеджмента субъекта предпринимательской деятельности, стремлением субъектов управления прийти к количественной интерпретации стратегических и оперативных целей.

По сути, KPI — это научно новый принцип управления. В. С. Кабаков и Е. В. Шатрова в своей работе пишут: «Основной принцип KPI, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления, — управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает».

KPI — это структурирующий принцип всех аспектов системы менеджмента: целевого состояния объектов управления, задач субъектов управления. В конечном итоге, это классификационный принцип информационных потоков субъекта предпринимательской деятельности.

Система сбалансированных показателей принята в модели как механизм, позволяющий повысить пертинентность управленческой информации, секвестировать паразитные и дублирующие сведения, сократить избыточный приток информации из внешних сетей. Именно поэтому внедрение KPI в систему менеджмента организации — это первичное условие и главная задача на пути внедрения концепции информационной инфраструктуры.

Второй центр кристаллизации — формализация управленческой сети субъекта предпринимательской деятельности. Она состоит в выделении и описании субъектов и объектов управления и системы их взаимосвязи. Данный этап также нельзя в чистом виде отнести к задачам формирования информационной инфраструктуры. Организация, стремящаяся к совершенствованию системы управления, должна добиваться прозрачности и однозначности в распределении управленческих функций.

Инструментом формализации может служить сетевая диаграмма, выражающая взаимосвязи типа «субъект–объект», «субъект–субъект». При внедрении моделей, основанных на принципе KPI, характер взаимосвязи в диаграмме описывается количественным значении. Сетевая диаграмма «субъект–объект» отражает основные управленческие потоки субъекта предпринимательской деятельности, формализованные информационные единицы кибернетического типа (прямая и обратная связь контура управления).

Сетевая диаграмма типа «субъект–субъект» отражает совокупность информационных оснований, формализованных и неформализованных информационных единиц, используемых в процессе подготовки решения.

Итог формализации — однозначная и прозрачная схема управленческой информации субъекта предпринимательской деятельности, количественная выраженность целевого состояния объектов управления.

Третий центр кристаллизации — приведение программно-аппаратного комплекса и баз данных в соответствие двум ранее обозначенным составляющим: системе сбалансированных показателей
как таксономическому признаку классификации информации и выраженным целевым состояниям объектов управления (управленческих потоков), отраженным в сетевых диаграммах.

Построение базы данных в определенных условиях устанавливает ее статус как центра
формализованной информации (внутренней и внешней). Информация, не содержащаяся в базе данных,  является паразитной. Категорически рассуждая, если одномоментно удалить всю информацию со всех компьютеров организации и оставить только сервер, содержащий базу данных, экономическим и управленческим процессам не должно быть нанесено ущерба.

Внедрение базы данных должно рассматриваться не как система накопления сведений, а как элемент кибернетического контура управления в информационной инфраструктуре.

Четвертый центр кристаллизации — оценка уровня трансакционных расходов организации на поиск (исследования) информации.

Подобная оценка — определяющая для выявления целесообразности совершенствования механизмов управления информационным полем субъекта предпринимательской деятельности. Это показатель, изменение которого рассматривается как эффективность внедрения
информационной инфраструктуры. По опыту замеров исследователей, для ряда организаций он составляет 12–42 % рабочего времени сотрудников (5,2–32 % в общих затратах).

Существенность данной величины делает ее серьезным основанием для совершенствования механизмов информационного взаимодействия в системе менеджмента. Оценка трансакционных расходов основана на мониторинге времени, затрачиваемого менеджерами на поиск и первичную
обработку информации.

Процесс мониторинга может носить сторонний характер (методы выборочного таймирования рабочего времени сотрудников) или строиться на менее точных, но более простых методах (экспертная самооценка сотрудников субъекта предпринимательской деятельности). Например, в ООО «Металлтехкомплект», где модель проходила апробацию, административно – управленческий аппарат организации наблюдался выборочным таймированием рабочего времени, а сотрудники среднего звена и специалисты опрашивались на основе анкеты.

Пятый центр кристаллизации — планирование бюджета внедрения и эксплуатации информационной инфраструктуры. Опорная точка бюджетирования — ситуационный показатель трансакционных расходов субъекта предпринимательской деятельности (определенный выше), изменение которого в меньшую сторону может рассматриваться как цель внедрения модели.

Как показывает опыт внедрения, доминантным результатом структурирования информационного поля субъекта предпринимательской деятельности является величина трансакционных расходов — более 80 % в итоговом показателе экономического эффекта.

Можно задать в расчете плановое снижение величины трансакционных расходов на поиск информации, но предсказать в первом цикле внедрения величину экономических эффектов в виде снижения расходов на внешнюю формализованную и неформализованную информацию затруднительно.

Понимая линейность связи между величиной трансакционных расходов и рабочим временем в планировании, можно исходить и из обратного — нормативно заданного времени на поиск и обработку информации.

Шестой центр кристаллизации — интеграция менеджера знаний в структуру субъекта предпринимательской деятельности.

В модели информационной инфраструктуры, понимаемой как информационное пространство формирования и оценки управленческих решений, он является центром кристаллизации контура неформализованной информации; системы обмена знаниями в управленческой сети; механизма формализации и накопления сведений в базе данных. Формально задача менеджера знаний сводится к формированию контура знаний в субъекте предпринимательской деятельности.

Оценка эффективности деятельности менеджера знаний может быть основана на трех объективных количественных показателях:

• рост числа профессиональных внутренних консультаций (мониторинг по таймированию или самооценке);
• количество сформированных записей в базе знаний;
• объем записей, востребованных из базы субъектами управления.

Заметим, что последний показатель включен в структуру эффектов управления информационной инфраструктурой. Итак, с одной стороны, виден ключевой характер позиции менеджера знаний в модели информационной инфраструктуры, выраженная зависимость реализации контура знаний (неформализованной информации) от его компетенции и эффективности работы.

С другой стороны, существует определенная трудность поиска специалистов в этой области — предметная сфера «менеджмент знаний» только формируется в последние пять лет. Именно это может стать главной трудностью на пути реализации названного фактора информационной инфраструктуры.

Седьмой центр кристаллизации — процесс разработки и внедрения регламентов обмена знаниями в управленческой сети и формализации знаний (трансляции опыта в базу знаний для интерпретации менеджером знаний). Здесь возникает объективная трудность: субъекты управления не имеют выраженного желания «передавать» свой опыт и компетенцию по причинам внутренней конкуренции за рабочие места и «потери рабочего времени на непроизводительные
операции» (формулировка по опыту апробации).

Разрешить эту трудность силами, компетенцией и авторитетом одного менеджера знаний
невозможно. Необходимо влияние на процесс со стороны руководства компании, подкрепленное соответствующей сформированной мотивацией. Для решения подобной задачи авторами настоящей книги разработана совокупность инструментов, реализованная в ООО «Металлтехкомплект»:

• прямые административные инструменты — требования и контроль исполнения регламентов со стороны руководства субъекта предпринимательской деятельности;
• создание прямой финансовой заинтересованности в обмене знаниями — премирование за потраченное на консультации коллег и наполнение базы знаний время. Фонд премирования передается менеджеру знаний, что повышает его управленческий статус в компании;
• корпоративные тренинги, нацеленные на замену корпоративной культуры «кооперативной», где существует моральное поощрение процесса передачи знаний;
• система стажерства и шефства более опытных сотрудников над менее опытными и компетентными (вне зависимости от системы подчиненности).

Конечно, выбор перечисленных инструментов во многом зависит от корпоративной культуры, но последовательное их применение приведет к изменению корпоративной культуры и формированию

Восьмой центр кристаллизации — формирование базы знаний.

Мета-функцию базы знаний в системе информационной инфраструктуры можно выразить следующим определением: «Семантическая модель, описывающая предметную область и позволяющая отвечать на такие вопросы из этой области, ответы на которые в явном виде
не присутствуют в базе».

Действительно, роль базы знаний в информационной инфраструктуре определяется ее посредническим характером в неличных контактах в контуре неформализованной информации, возможностью передачи имплицитных (скрытых) сведений, опыта, проявленной в интуиции компетенции.

В процессе внедрения базы знаний следует акцентироваться не столько на ее разработке и
наполнении менеджером знаний (это его задачи и функция), сколько на ее востребованности субъектами управления. Люди не любят осваивать что-то новое — именно эта инертность на первых этапах внедрения будет снижать востребованность базы. Необходимо разъяснять «нужность» базы и «пользу», которую она может принести в конкретной операционной деятельности субъекта управления.

Опыт апробации показал, что востребованность базы очень тесно связана с ее наполнением. Сначала менеджер обращается к базе знаний, чтобы «посмотреть, как занесли мою информацию», а уже потом интересуется остальными записями. Еще одна трудность состоит в том, что базы знаний не содержат прямого ответа на вопросы о конкретном управленческом решении.

Необходимо обучение и опыт, позволяющие субъектам управления интерпретировать содержащиеся в базе сведения в конкретный «совет по формированию решения». Здесь полезными могут оказаться тренинги для менеджеров, ориентированные на развитие семантических навыков, навыков абстрагирования и построения аналогий.

Девятый центр кристаллизации — постановка мониторинга эффектов и эффективности информационной инфраструктуры. Действительно, без понимания текущей ситуации трудно корректировать процесс внедрения информационной инфраструктуры. Статистика экономических показателей инновационного процесса внедрения информационной инфраструктуры позволяет оценить этап внедрения, необходимость акцентов на ключевых факторах.

В конкретной компании допускается введение других показателей, характеризующих состояние информационной инфраструктуры и процесса ее внедрения, обусловленных спецификой системы
менеджмента.

Очень важно, чтобы показатели эффектов и эффективности внедрения информационной инфраструктуры доводились до всех сотрудников организации. Этим повышается значимость менеджера знаний (что, естественно, увеличивает его эффективность), развивается понимание необходимости и целесообразности введенных регламентов, баз знаний, складывающейся новой информационной инфраструктуры и организационной культуры.

3. Создание организационного знания. Знания — очень сложный феномен, для понимания которого необходимо обратить внимание на три аспекта:

• знание — это воспринятая и обработанная определенным образом (то есть, пропущенная через определенный фильтр) информация. Данные, в свою очередь, представляют собой серию отдельных объективных фактов о тех или иных событиях вне связи с контекстом. Для
трансформации данных в информацию служат следующие элементарные операции, производящиеся по отдельности или в комплексе: контекстуализация, категоризация, калькулирование, корректировка и сжатие.

Информация — это набор данных, имеющих важность для получателя в определенном контексте;

• знание — это «доказанное истинное убеждение» относительно чего-либо в реальности бытия или действительности мышления.

Таким образом, знание — это определенный предмет в сознании субъекта, который воспринимается им, как истинный; это результат процесса обработки информации, на основании которого субъект создал в своем сознании определенную мыслительную конструкцию, в истинности которой убежден (т. е. она не противоречит всем остальным его ментальным конструкциям);

• знания — основа для действия.

Следовательно, можно заключить, что организационные знания представляют собой определенные мыслительные конструкции, отражающие организационную реальность, в которой функционирует субъект действия (носитель знания), либо каким-то другим образом с ней связанные, на основе которых субъект понимает, какие действия ему необходимо предпринять для получения желаемого результата.

Независимо от того, получает ли субъект организационное знание извне, либо сам создает его на основе мыслительной работы, конечный результат является именно таким.

Кодирование представляет собой процесс превращения знания в информацию, восприняв которую и осуществив минимальную обработку, впоследствии можно вновь создать мыслительную конструкцию на «планшете» сознания. Таким образом, знание всегда индивидуально. Приведенное определение соответствует канонам системомысле – деятельностной методологии (СМД).

Возникшие в индустриальную эпоху организационные теории и концепции не адекватны эпохе перемен. Это приводит к необходимости поиска новых способов постижения организационной реальности, создания и развития на этой основе конкурентного преимущества субъектов предпринимательской деятельности.

Большинство специалистов в области менеджмента (как теоретиков, так и практиков) сегодня согласны с тем, что устойчивой основой долгосрочного конкурентного преимущества современных предпринимательских структур, вне зависимости от их сферы деятельности, является создание и эффективное управление организационными знаниями.

Это объясняется тем, что для достижения успеха в условиях эпохи перемен требуется повсеместная реализация организационных изменений. А организационные знания являются основой этих изменений и, следовательно, определяют их эффективность и результативность.

Чтобы обосновать это положение, достаточно построить простой причинный цикл любого организационного изменения.

В результате становятся очевидны актуальность создания и эффективность управления организационными знаниями в процессе экономической деятельности предпринимательских формирований: этот процесс способствует достижению субъектом мыследеятельности желаемого результата.

Для достижения желаемого результата субъект мыследеятельности должен выполнить несколько условий:

• овладеть в достаточном объеме навыками чистого мышления (чтобы быть в состоянии принять необходимые решения и разработать план действий);
• его интеллектуальные модели должны способствовать построению адекватной реальности мыслительной конструкции;
• хорошо разбираться в решаемых вопросах и уметь выделить главное;
• овладеть соответствующими навыками коммуникации, чтобы получить доступ к соответствующим данным;
• цели субъекта должны соответствовать целям предпринимательских формирований.

Перечисленные условия определяют в первом приближении задачи, которые в общем случае должна эффективно решать система создания и управления организационными знаниями (ССУОЗ). Критерий эффективности функционирования ССУОЗ — уровень эффективности решения менеджерами стоящих перед ними задач.

Для достижения высокой эффективности функционирования ССУОЗ необходимо, чтобы она была адекватна ситуационным особенностям деятельности менеджеров.

С позиции СМД любое знание относится к какой-либо категории, из чего следует, что оно обладает четырьмя категориями содержания: объект, к которому оно относится; действия-операции, реализующиеся по отношению к этому объекту; язык описания, то есть совокупность правил и принципов создания предмета (моделирования объекта); понятия, относящиеся к предмету знания.

Приведем классификацию организационного знания:

• коренные знания — необходимый минимум, обеспечивающий «участие в игре». Обладание ими не может дать компании долговременную конкурентную значимость, но создает определенный «барьер входа» в отрасль. Коренные знания обычно имеют все участники отрасли, следовательно, это обеспечивает им определенное преимущество перед компаниями, желающими войти в отрасль;

• знания, обеспечивающие успех — снабжают предпринимательскую организацию конкурентным потенциалом. Он может иметь такой же общий уровень или качество, как и у конкурентов, но некоторые специфические знания могут повысить конкурентоспособность системы управления предпринимательской структурой. Они помогают компании претендовать на успех в сходной конкурентной позиции;

• инновационные знания — предоставляют субъекту предпринимательства возможность изменять «правила игры». Именно они и дают возможность быть лидером. Создание организационного знания — это способность компании как единого целого создавать новое знание, распространять его по организации и воплощать в продукции, услугах и системах.

Необходимо подчеркнуть, что создание знания — это «топливо» для инновационного процесса, в то время как знание само по себе таким «топливом» не является. Другими словами, процесс создания нового организационного знания в виде новой продукции, услуг или систем — это краеугольный камень инновационной деятельности предпринимательских структур.

Создание и эффективное управление организационными знаниями означает постановку и развитие соответствующей системы в предпринимательских формированиях.

Эффективность же этой системы может определяться только опосредованно — через эффективность основной деятельности предпринимательской структуры, то есть система создания и управления организационными знаниями предпринимательской структуры, с одной стороны, всегда играет несколько подчиненную роль; с другой стороны, она пронизывает организацию во всех точках и взаимосвязана со всеми остальными системами предпринимательского формирования.

4. Управление организационным знанием субъекта предпринимательства. Термин «управление знаниями» за последние 20 лет стал одним из фундаментальных в управленческой науке, предметом разносторонних исследований и обсуждений, вошел в практику как вид управленческой деятельности и новая функция управления.

Управление знаниями как вид управленческой деятельности и специальная функция имеет ряд особенностей.

Во-первых, знания являются и ресурсом, и объектом управления практически во всех подразделениях и в рамках всех функций. Например, Б. З. Мильнер ссылается на результаты обследования более 80 организаций Западной Европы по этой проблеме: 52 % организаций испытывают трудности в сохранении знаний при переводе сотрудников на другие рабочие места или реорганизации предприятия, 57 % указали на высокую стоимость ошибок из-за отсутствия знаний «в нужное время и в нужном месте».

Во-вторых, управление знаниями непосредственно связано с использованием современных информационных технологий, сети Интернет, других разветвленных и универсальных сетей, позволяющих накапливать и распространять необходимые знания. Системы распространения знания должны охватывать и объединять не только сотрудников компаний, но, в идеале, и всех участников рыночной сети.

Преимущество должны иметь технологии, способные помочь в этом процессе. На это, в частности, указывают результаты опросов.

Как и следовало ожидать, наиболее популярны такие технологии, как Интернет и внутриорганизационные сети. Причем, для коллективной работы программное обеспечение не играет определяющей роли, что подчеркивает значимость коммуникативных потоков и сетей.

В-третьих, функция управления знаниями выполняет интеграционную и координационную роль в процессе организационного обучения посредством специальных программ управления знаниями.

И, в-четвертых, важным условием эффективного управления организационным знанием следует считать демократическое управление в предпринимательских структурах. Это означает возможность для каждого работника участвовать в формировании корпоративной памяти и осуществлении задач, стоящих перед предпринимательской структурой. Все члены компании должны осознавать, что, передавая знания, они способствуют регулированию деятельности предпринимательской структуры, выполняя ее цели и задачи.

5. Подготовка перспективных менеджеров, специалистов и управленческих команд для субъекта предпринимательства. Создание технологии управления организационными знаниями требует определенных изменений в менеджменте предпринимательской структуры.

Внедрение даже самого простого ее вида (справочника знаний) достаточно проблематично при традиционном управлении, где нет, например, информационно-аналитического отдела или структуры внедрения управленческих новаций. Обучающиеся организации решают эту проблему через корпоративные университеты.

Технология корпоративного менеджмент-инкубатора (КМИ) предназначена, главным образом, для работы с молодыми специалистами предпринимательской структуры и представляет собой совокупность методов ускоренной подготовки перспективных менеджеров, специалистов и управленческих команд для эффективной работы на реальном производстве.

Технология КМИ1 построена на четырех видах деятельности, комбинация которых обеспечивает интенсивное профессиональное развитие стажера:

• учебно-проектная;
• производственно-учебная;
• профессионально-познавательная;
• организационно-командная.

Структура КМИ состоит из чередующихся между собой учебнопроектных модулей, производственных стажировок, этапов самостоятельной работы и формирования команды. Кроме того, работа в КМИ включает два завершающих этапа: подготовки и защиты выпускного
проекта и конкурса на замещение менеджерской должности.

Менеджер отрывается от своих производственных функций лишь для работы в учебно-проектных модулях и на производственных стажировках, что составляет примерно четвертую часть всего периода обучения в КМИ. Каждый этап работы продолжительностью от 3 до 12 дней завершается заданием, которое менеджер самостоятельно выполняет на своем рабочем месте под руководством консультантов и наставников. Впоследствии он должен внедрить разработанные организационные (управленческие) новации в практическую работу.

Технология профессионального развития предполагает активное вовлечение в учебно-практическую работу КМИ топ-менеджеров и первого руководителя.

Как показывает опыт, внедрение КМИ в предпринимательскую структуру дает следующие результаты:

• растет интеллектуальный потенциал менеджмента;
• формируется команда молодых перспективных менеджеров;
• внедряются новые методы работы в системе управления;
• развивается наставничество;
• снижается текучесть кадров;
• появляются активные точки роста новой корпоративной культуры.

Таким образом, актуализируется потребность в новом виде деятельности — инновационно-образовательной, которая становится важной частью работы по созданию ССУОЗ. Она включает организацию инновационного процесса, активное участие в нем и качественно новое обучение, порождающее интеллектуальный процесс генерирования, получения и конкретизации новых практических знаний. Такое обучение является поисковым, исследовательским и проектным
одновременно.

Разработка инновационных управленческих технологий и новых методов обучения и получение с их помощью новых практических знаний, создание междисциплинарных обучающих программ —
взаимосвязанный процесс, который невозможно эффективно организовать без совместного участия специалистов разных «департаментов»: вузовских преподавателей, консультантов консалтинговых компаний и менеджеров-практиков.

В то же время, организовать инновационно-образовательный процесс в компании они смогут,
только если объединят свои усилия, дополняя знания, опыт и идеи друг друга.

Реализация рассмотренного принципа на практике требует командной работы, методы организации которой — это вопрос для более глубокого рассмотрения. Здесь мы отметим лишь некоторые его аспекты.

Технология командного обучения менеджеров — это система методик обучения, созданных для организации работы с междисциплинарным содержанием и используемых в разных формах и видах учебной работы: аудиторных занятиях, самостоятельной работе, выполнении заданий на рабочих местах, в типичных и нестандартных ситуациях. Речь идет о методиках учебного проектирования, обучения действием, опытом и пр.

Эффективная организация командной учебной деятельности активно способствует превращению междисциплинарного содержания обучения в целостную систему новых знаний, компетенций, в новые мыслительные схемы, подходы, понятия, ценностные ориентации. Полученные в таком процессе новые знания легко переносятся в практическую деятельность и реально применяются в решении производственных задач.

Развитие командного метода проходит ряд этапов — от создания совместной команды менеджеров и учителей до управленческой команды. По мере развития команды меняются акценты в ее деятельности: постепенно наращивается потенциал способности решать более сложные системные задачи, причем не просто находить оптимальные решения, но и внедрять их.

6. Развитие систем управления. Следующее направление — это целенаправленное развитие системы управления в предпринимательской структуре:

• формирование ясной информационной политики и системы внутренней документации, определяющих принципы, классификацию и каналы циркулирования информации в компании;
• введение в организации системного подхода к принятию решений, прозрачного и открытого — чтобы сотрудники могли высказывать руководству свое мнение по поводу его решений;
• создание модели принятия управленческих решений, позволяющей выбрать инструмент для каждого конкретного случая;
• выработка обязательной для всех процедуры принятия решений;
• предоставление достаточно полной информации о кандидатах в состав совета директоров, членах совета директоров и высших менеджерах при их выдвижении;
• обеспечение контрольных функций совета директоров компаний;
• обеспечение работы членов совета директоров на основе ясных и прозрачных профессиональных стандартов и этических норм;
• формирование системы внутреннего контроля и обеспечение важной роли совета директоров в ее функционировании;
• формирование критериев, процедур и регулярная оценка работы совета, его членов и высших менеджеров;
• • разработка процедур, регулирующих выявление и разрешение конфликтов интересов;
• • четкая документально закрепленная дивидендная политика.

В настоящее время международный рынок функционирует на основе взаимосогласованных правил, одним из элементов которых стали общепризнанные стандарты системы менеджмента.

Основные из них: Система Менеджмента Качества — ISO 9000; Система Экологического Менеджмента — ISO 14000; Система Менеджмента Охраны Труда и Промышленной Безопасности — OHSAS 18000.

Большинство компаний западных и развитых восточных стран перешли на оценку партнеров по этим международно признанным требованиям (например, при заключении договоров многие западные деловые партнеры российских компаний требуют наличия сертифицированной Системы по требованиям OHSAS 18001, ссылаясь на высокие проценты страхования риска экономической деятельности при ее отсутствии). Кроме того, международные требования к системам менеджмента заложены в основу построения многих технических регламентов РФ.

Внедрение систем менеджмента качества и их интеграция позволяют субъектам предпринимательской деятельности обеспечить:

• единую культуру менеджмента и единые правила (стандарты) работы по всем направлениям деятельности компании;
• снижение риска невыполнения требований и принятых управленческих решений (потенциально важных в настоящее время и востребованных субъектом предпринимательства в будущем);
• комплексное решение технических, технологических и управленческих проблем за счет рационализации управленческих решений во всех областях экономической деятельности субъекта предпринимательства;
• кадровую политику, готовность руководителя принимать чужую точку зрения, подготовку способного принимать управленческие решения персонала (так как первый руководитель принимает только часть управленческих решений);
• мероприятия по результативному и рациональному улучшению всех областей деятельности субъекта предпринимательской деятельности;
• уверенность ЛПР что их требования будут выполнены.

7. Повышение качества разработки и принятия управленческих решений. Проведенные нами исследования показали, что недостаточное качество управленческих решений в предпринимательских структурах в значительной степени вызвано пренебрежением
технологией их разработки и принятия.

Поэтому при обучении ЛПР необходимо концентрировать их внимание на основных проблемных
ситуациях, таких как четкость постановки проблемы, самоценность варианта управленческого решения, необходимость соблюдения рациональной процедуры. Мы все склонны к одним и тем же ошибкам.

Зачастую генеральные директора мало внимания уделяют формулированию целей. Опасная ошибка также — без конца «смотреть в зеркало заднего вида»: что было сделано в прошлом году или какие шаги предприняли конкуренты. Лучшие специалисты по принятию решений смотрят вперед «на открывающуюся дорогу».

Российские менеджеры зачастую останавливаются на первом приемлемом варианте управленческого решения, в то время как возможна выработка других, значительно более оптимальных. При обучении необходимо делать акцент на том, что на этапе выработки следует создать как можно больше вариантов управленческого решения, при этом не оценивая их. И только после этого проводить оценку альтернатив.

Российской системе образования в области принятия управленческих решений целесообразно перенять зарубежный опыт относительно обучения на ошибках. Лучше всего человек учится на исключениях и ошибках, однако и отечественные компании, и готовящие для них кадры корпоративные университеты не слишком часто заостряют внимание на том, как важно изучать отрицательный опыт. В учебную программу должны быть включены ситуации, которые в большинстве случаев приводят организацию к катастрофе.

Поскольку ЛПР по большей части обращается к аналогиям и, как правило, без всякой системы, необходимо чтобы оно владело методами диагностики принимаемых решений, поиска и оценки аналогий.

Это позволит российским менеджерам избежать самых распространенных ошибок.

На уровне субъекта предпринимательской деятельности целесообразно вести постоянную работу по сбору и систематизации информации о самых распространенных ошибках сотрудников и подразделений. Эти данные могут предоставляться группам, работающим над сходными проектами; включаться в программу повышения квалификации и ознакомительные программы для новых сотрудников; корпоративные издания и публичные речи руководства.

Признавая и обсуждая ошибки, ЛПР делает их частью корпоративной культуры, создавая в организации атмосферу открытого общения, самообучения сотрудников, инновационного подхода к решаемой задаче.

Во избежание самых распространенных ошибок необходимо особое внимание уделять решениям, принимаемым в условиях значительной неопределенности относительно конечного результата:

• при организации нового проекта;
• при значительных изменениях конъюнктуры рынка компании и необходимости реагировать на изменение и обновление внешней предпринимательской среды;
• в процессе управления слияниями и поглощениями компаний;
• при распределении ресурсов на исследования и разработки;
• при усилении конкурентного давления.

Для полноценной мотивации сотрудников компании целесообразно их своевременно и регулярно информировать о целях, направлениях деятельности, стратегии, социальной политике компании, о новых проектах и задачах, об изменениях в отношениях между компанией и обществом.