Предприятие как объект управления

Организационная структура управления предприятием характеризуется специальным составом, соподчиненностью и функциональной взаимосвязью определенной совокупности (группы) структурных подразделений его аппарата управления, профессионально выполняющих свои функции.

Организационная структура управления предприятия состоит из функциональных и линейных относительно самостоятельных структурных подразделений (служб, отделов, бюро и т. д.).

Управление как процесс является необходимым условием эффективной деятельности (функционирования) любой производственной системы или отдельного технического объекта (например, управление оборудованием, машиной, химической реакцией, авиалайнером и т. д.).

Организационное управление в свою очередь предполагает управление не только и не столько технологическими и производственными или техническими процессами, сколько персоналом предприятия в процессе решения задач соответствующего типа и уровня с целью достижения наиболее высокого (конкурентного) конечного результата: максимальной эффективности производства, высокой доходности для собственников, достаточного материального стимулирования деятельности работников.

Для эффективного достижения цели, стоящей перед предприятием, необходима оптимальная система управления, планирующая и координирующая деятельность всех его звеньев.

Управление предприятием представляет собой целенаправленное упорядочивающее воздействие органов хозяйственного руководства, администрации предприятия на производственный коллектив в целях эффективного производственно-финансового и социального развития предприятия.

Управление предполагает целеполагание, координацию, регламентацию, стимулирование, контроль и оценку результатов деятельности персонала и предприятия в целом.

На практике методы управления используются комплексно. Выделяют экономические, административные, организационно-распорядительные и социально-психологические методы управления.

В настоящее время экономические методы управления являются базовыми, в основном определяющими стратегические и тактические задачи управления предприятием.

Сущность экономических методов управления заключается в использовании количественных и качественных показателей, характеризующих эффективность использования факторов производства в качестве оценочных показателей производственно-хозяйственной деятельности, которые в конечном счете прямо связываются с величиной материального вознаграждения отдельных руководителей или их групп, а также целых служб и функциональных отделов.

Основными экономическими методами управления считаются методы бюджетирования деятельности структурных подразделений, методы материального стимулирования, то есть обеспечение дополнительного вознаграждения за достижение соответствующих качественных показателей и т. п.

Административные методы – это реализация на практике линейного принципа управления, включающего распорядительные способы управления вышестоящего руководителя (органа) нижестоящими в структурной иерархии организации.

Такие методы выражаются в форме приказа, распоряжения или инструкции. Приказ – инструмент управления, используемый руководителем (линейным) предприятия для осуществления (реализации) своих основных
функций (обязанностей).

Приказами регламентируются режим работы предприятия, распорядок рабочего времени, перемещение персонала внутри предприятия, прием и увольнение работников и т. д.

Распоряжение – административно-управленческий инструмент, используемый руководителем (функциональным или линейным) для решения частных (текущих) производственно-хозяйственных задач.

Инструкция – свод правил (круг обязанностей), нормативных актов и других условий для осуществления профессиональной деятельности в конкретной области в соответствии с занимаемой должностью или рабочим местом. Могут быть должностные инструкции, рабочие инструкции, специальные инструкции.

Системный подход позволяет изучать систему управления в единстве всех ее элементов, анализировать ее статику и динамику.

Система управления предприятием делима (множественна), то есть подразделяется на взаимозависимые подсистемы и элементы.

Выделяются подсистемы производственных процессов, ресурсов (материальных, персонала, финансовых), поставщиков, потребителей.

Свойство иерархичности предполагает также, что каждая система входит как составная часть в систему более высокого уровня, а ее части могут рассматриваться как самостоятельные системы.

Иерархическое построение системы управления обеспечиваете устойчивость к внешним воздействиям, способствует локализации конфликтов, возникающих между отдельными элементами системы, и согласует отдельные цели элементов и подсистем с общими целями всей системы.

Система управления предприятием обладает свойством эмерджентности, которое означает, что возникновение новых качеств у системы происходит скачкообразно и что система в целом характеризуется неким новым качеством (способностью, параметром), не являющимся простой суммой свойств ее элементов.

Условием функционирования динамичных систем управления является их устойчивость, то есть отсутствие чувствительности к некоторым посторонним возмущениям.

Большинство процессов в системе управления имеет информационный характер, тесно связано с подготовкой, передачей или переработкой производственно-технической информации.

С помощью обратной связи происходит целенаправленное управление объектами и поддерживается динамическое равновесие системы.

Системы управления строятся с учетом специальных требований: адекватности (подобия), адаптивности (приспосабливаемости), гибкости, надежности, пропорциональности.

Процесс формирования структуры управления закрепляет за конкретным подразделением аппарата управления соответствующие ему функции.

Основными элементами организационной структуры управления являются: состав и структура функций и подразделений аппарата управления, численность работников управления по подразделениям (функциям), профессионально-квалификационный состав работников структурных подразделений аппарата управления, состав относительно самостоятельных структурных подразделений предприятия, количество уровней (звеньев) управления и распределение руководителей между ними, уровень централизации аппарата управления, информационная взаимосвязь.

Структура управления предприятиями, в зависимости от вида деятельности, масштаба производства, численности персонала и т. д., может быть различна. Но неизменно сохраняются базовые, принципиальные закономерности ее формирования. Традиционно выделяемые типы структур управления представлены на рис. 1.

Линейная (иерархическая) структура управления (рис. 2) представляет собой простую многоуровневую систему, между элементами которой осуществляется одноканальное взаимодействие.

Преимущества линейной структуры управления – четкое соблюдение принципа единоначалия (1–2; 2–3 и т. д., см. рис. 2), оперативность подготовки и быстрота проведения управленческого решения, личная ответственность руководителя и личный контроль, а также невозможность дублирования управленческих решений.

Негативные моменты – отсутствие личной инициативы у работников нижестоящего уровня управления, необходимость высокой и достаточно разносторонней компетенции руководителя во многих областях знаний, что иногда просто невозможно из-за природных особенностей физиологии нормального человека.

Повышающаяся сложность и рост масштабов производства стимулируют разделение (дробление) функций управления и реализацию функциональной структуры управления, при которой управляющие воздействия поступают уже от нескольких руководителей (подразделений), действующих в пределах установленных им границ и профессиональной компетенции.

При функциональной структуре управления (рис. 3) каждое нижестоящее подразделение может иметь значительное количество руководителей и должностей (2, 3 и т. д.).

При этом каждый из руководителей имеет право давать указания только в отношении ограниченного круга определенных задач (функций).

Преимущество функциональной структуры – устранение длинного «служебного пути», повышение профессионального уровня управленческих решений.

Недостаток же состоит в том, что подчиненный порой получает несогласованные указания и при этом наблюдается размывание ответственности за конечные результаты конкретного управленческого решения.

Функциональная структура предполагает специализацию подразделений предприятия по отдельным функциям управления на всех уровнях.

Деятельность предприятия можно рассматривать как совокупность различных функций и функциональных процессов. В табл. 3 представлены области управления предприятием, выделенные по функциональному признаку, и процессы, в них протекающие.

В чистом виде названные организационные структуры управления предприятием встречаются достаточно редко, а указанные их недостатки предопределили появление и использование на практике различных их сочетаний. Линейно-штабная организационная структура управления является именно таким сочетанием (рис. 4).

Она отличается от линейной лишь тем, что отдельные структурные подразделения аппарата управления (1 и 2) превращаются в функциональные подразделения – штабы (А и В).

Линейно-штабная структура управления предполагает организацию при линейных подразделениях специальных высокопрофессиональных функциональных подразделений (штабов), основная роль которых – глубоко проработанная профессиональная подготовка проектов решений.

Такие решения вступают в силу после их утверждения линейным руководителем соответствующего уровня структурной производственной иерархии.

Для зарубежных организаций и их структурных подразделений (дивизионов предприятия) характерна дивизионная организационная структура управления. Особенно часто она используется при весьма дифференцированной производственной программе выпускаемой продукции (рис. 5).

Каждый вид продукции выпускается отдельным дивизионом (производством), которое самостоятельно решает весь комплекс оперативных задач, связанных с производством и реализацией выпускаемой продукции.

Основная цель создания такой структуры управления – повышение эффективности управления, а в некоторых случаях это единственная возможность для сохранения общей управляемости всей производственной системы.

При матричной организации структуры управления предприятием (рис. 6) реализация стратегического развития его структурных подразделений производится самостоятельными функциональными отделами предприятия.

Это позволяет избежать дублирования определенных функций управления, связанных с текущими оперативными и стратегическими задачами управления, а также избавляет от необходимости иметь для каждого структурного подразделения свой функциональный отдел или часть функциональных отделов предприятия.

Недостаток же заключается в возможности производственных конфликтов в местах пересечения функций при выполнении конкретных проектов.

Дивизионы (производства с замкнутым технологическим циклом) становятся юридическими лицами (ПАО, АО, ООО) – достаточно самостоятельными производственными системами, работа которых координируется «управляющим» холдингом аналогично акционерной материнской компании в концерне.