Европейская модель управления талантами

Европейская модель управления талантами представляет собой совокупность национальных моделей с приоритетом командной работы и поликультурной среды.

Европейская бизнес-модель характеризуется креативным характером, толерантностью. Здесь существуют многосторонние подходы к управлению организацией в зависимости от страны.

Для повышения качества в данной модели придерживаются идеологии тотального управления качеством (Total Quality Management), что является общеорганизационным методом непрерывного повышения качества всех организационных процессов.

Европейской модели присущи менеджмент качества, менеджмент репутации и менеджмент знаний. Данная бизнес-модель основана на исследованиях и разработках, инновациях иAкреативности. В фокусе внимания находится персонал. Основная ставка делается на молодежь.

Суть подхода

Многие компании владеют работниками с высоким потенциалом, однако, по различным причинам, не все организации способствуют их карьерному росту. Одни организации предоставляют условия для самореализации, вторые же порой забывают о своем ключевом ресурсе, заботясь только о росте продаж, не стараются помочь потенциалу талантливых сотрудников полностью раскрыться.

В организации работники ранжируются по своим вкладам в достижения компании, а не по иерархическому принципу. Компании стремятся сделать акцент на этих работников и предоставить им особые возможности для их обучения и повышения квалификации.

На сегодняшнем рынке труда в условиях серьезной борьбы за талантливых руководителей и высококачественных специалистов не всегда выгодно инвестировать в сотрудников, не дающих высоких результатов.

Однако нужно заметить, что это более актуально для крупных организаций со штатом более, чем в 100 сотрудников. В меньших компаниях управляющие ищут индивидуальные подходы к особенным работникам и не используют систему талант-менеджмент.

Сначала система управления талантами может напомнить о ранее известном кадровом резерве, но это разные понятия. Стратегией кадрового резерва пользуются либо быстро развивающиеся организации, либо организации с изначально завышенными требованиями приема на работу, соответственно, отбор проходит тщательней. При обоих обстоятельствах организациям необходимо постоянное пополнение штата. Кадровый резерв формируется в соответствии с нуждами компании: резервистов ищут и отбирают для определенных целей и позиций .

Лидеров развивают не под определенную должность, их развивают под определенный уровень и зачастую организация не предполагает какие именно позиции они займут после окончания обучения, но сотрудники могут быть уверены— в любой позиции они будут играть основную роль в компании.

По сравнению с привлечением и отбором ценных кадров, их удержание и развитие есть наиболее сложными процессами. Основной проблемой предприятий является неимение специальных подразделений или сотрудников, которые отвечают за поддержание комфортной для кадров атмосферы и которые занимаются вопросами корпоративной культуры. Чаще всего этим занимаются управляющие различных уровней либо первые лица организации.

Большинство компаний, пытаясь внедрить в свою работу программу управления талантами, начинают ее с найма работников с необходимыми на их взгляд навыками на ведущие должности. Но не всегда это является верным началом тактики, она должна начинаться со стратегического процесса, как с осмысления управления талантливыми сотрудниками. Стратегия организации должна просматриваться даже еще до окончательной формулировки основных задач.